这篇文章把中国大豆国际化说透了，做大宗商品必看
中企天津报道 www.zqtjnews.com.cn 时间：2022-06-20 22:25:09点击：
据不完全统计，中国进口大豆行业的亏损面，2012年约为50%，2013年为20%，而2014年则在80%以上，行业亏损总额估计在200亿以上，每吨大豆平均亏损约300元，为行业18岁四次普遍流血中最严重的一次。
前三次亏损面超过50%且亏损额较大的年份是1998，2004和2008年。
如果说以前的普遍亏损是剪羊毛、割韭菜、交学费、进场费，那么这一次可以理解为成人礼，因为活下来就满18岁是成年人了，天将降大任于斯人也：相比能源、钢铁、有色、塑料等其他金融属性也很高的行业，中国的大豆进口行业无疑是国际化程度最高的，其长大成人具有里程碑意义。
中国进口大豆行业“定期”普遍亏损的原因，基本可以归结为三个层次的机制问题。
一是“不管豆在哪，都是美国价”的【定价机制】问题，
二是产能过剩、恶性无序的【竞争机制】问题，
三是虚实比例失调、决策逻辑模糊、官本位、家长制等企业内部的【运行机制】问题。
这很像解放前的帝国主义、官僚资本主义、封建主义三座大山。这三座大山分别对应国家、行业、企业三个层面。
（一）定价机制问题
1848年成立的芝加哥期货交易所(ChicagoBoardofTrade，简称CBOT，现属CME集团)，经过160多年的发展，客观上，已经从美国局部粮食市场的定价平台，变成了美国全境及全球粮食（包括大豆）市场的定价平台，并处于绝对垄断的地位，就像美元通行全球一样。
但是，其交割系统，却一直未能与时俱进，仍然维持着160多年前的格局，玉米交割仍仅限于伊利诺斯河沿线328公里的范围内，大豆交割仍仅限于伊利诺斯河和密西西比河沿线649公里的范围内，而且仍然只接受美国粮食的交割，使得全球化的市场经济形同虚设，保护了过度投机。
不仅如此，从1990年代到2010年代，虽然CBOT大豆单日的持仓量从3000万吨到9000万吨、增到三倍，大豆的涨停板也从30美分/蒲调高到100美分/蒲、增到三倍多，但CBOT大豆交割仓库的容量不仅没有增加，反而从150万吨减少到50万吨，减了三分之二，给人的印象是：CBOT已经从芝加哥搬到了拉斯维加斯、非赌莫进。
CBOT大豆持仓量占全球大豆年产量的比例，2008年全球金融危机后的低点是18%，2012年美国“历史性干旱”时一度高达47%。
“大豆不是大豆、而是资金”的属性扭曲，由此可见一斑。
中国作为全球大豆的最大买家，是CBOT过度投机的主要受害者。
其原因可能包括：
（1）中国的体量足够肥大，值得猎人围猎；
（2）不能洗盘（卖回去）的升贴水合同，就好像套在买方脖子上的绳索、价格涨上天，也得点价买进。
捕猎者知道，不管价格多高，有个大个子是一定要接单的；
（3）即使没有中国这个大大的猎物，投机力量也是以买进推高价格为主的，因为用纸币来换取实物，长期一定是合算的；
（4）价格可以涨破天，不可能跌破地，上涨的想象空间天生大于下跌，故上涨比下跌容易诱导别人接棒。
中国买家被CBOT投机客猎杀的经历，常常令人刻骨铭心。
比如，2004年、2008年、2012年、2014年均出现过这样的情况：美国国内大豆市场的价格，要比中国进口的美国大豆的价格，每吨高出1000元人民币。这意味着中国进口商每吨大豆可能要亏损1000元人民币。
当中国买家提出将还没从美国装运的大豆卖回到价格更高的美国市场时，美国出口商说，“我们不可能将大豆卖回给农民”。这听起来很有道理。但是，在2004年6月25日的中美业界集体见面会上，当中方提出“大豆不能卖回给农民，但为什么不将大豆交到CBOT交割仓库里去”时，美方（包括美国大豆协会的代表及CBOT时任总裁BernardDan先生）顿时语塞、无言以对。
鉴于CBOT的“价格发现”功能越来越让位于“赌场”功能，美国期货交易委员会（COMMODITY FUTUREST RADING COMMISSION,简称CFTC）也曾要求CBOT建立公平高效的交割系统，减少市场的扭曲，但实际效果并不明显。也许，CFTC只是做做样子吧。
也许，现在轮到中国政府出面了，比如在《中美战略对话》中要求美国政府切实干预CBOT交割体系（比如在美国港口增设交割库）。
这就如同美国政府要求中国政府干预中国企业盗版一样：孩子做坏事、家长就得管！
如果美国政府还是不管、任由CBOT杀鸡取卵、聚众赌博，那么就在大连、香港或上海自贸区推出一个面向全球交割的大豆合约吧。
这样既可促进大豆定价机制走向公平，又可助力人民币国际化。
（二）竞争机制问题
中国的进口大豆加工行业，同很多其他行业一样，产能也早就严重过剩，但投资扩产却从未间断过，因为这是个可持续的行业，总需求还在增长，门槛又不高，国家又管不了，大家又愿意为了美好的明天而流血牺牲“打天下”。
结果是，十多年来，产能从1000多万吨增加到1.5亿吨以上，开工率从80-90%降到了40-50%，造成了人财物和土地的巨大浪费，造成了恶性竞争。
作为历史的一部分，不能不提的是，民企作为这个行业的原著民，在国内外“大资本”的挤压下，份额从90%降到了30%，很有点美国印第安人的无辜和无奈。
2004年钢铁行业的“铁本事件”给人印象深刻。当时，大豆行业提出了同样的问题：大豆加工业不仅没有技术含量、而且产能已经严重过剩，国家为何还允许以外资为主的大豆加工厂的兴建呢？
当时一位领导在2004年7月的粮油会上给出了这样的解释：可以将中国建成亚洲大豆加工中心，向周边国家出口豆粕。事实证明，这个被资本误导的提法是幼稚的。
从2004年到2014年，中国大豆进口量从2023万吨增加到了7141万吨，但豆粕出口量却一直徘徊在100万吨（平均90万吨）的规模，相比中国放开大豆进口前的1994年的豆粕出口量（115万吨），并无质的变化。2014年我国豆粕出口量高达227万吨，但代价是每吨亏损300-500元人民币！这是产量过剩、过量进口大豆的代价，而不是竞争能力的体现。
有人将2014年进口大豆加工业的普遍亏损归罪于大豆融资进口的无序竞争，这有一定道理，尽管很不全面。
大豆融资进口，2009年开始时的比例是5-10%；2013年10月加工一吨大豆赚600到700元毛利时的比例是20%，2014年3月加工一吨大豆亏700到800元时的比例是38%。显然，大豆融资进口并不是行业盈亏的主要原因。
相比产能过剩这个竞争机制中的肿瘤，融资进口只是个感冒而已，而且这个感冒也基本好了。据统计，伴随2014年3月银行系统对融资进口业务的治理，到2014年11月大豆融资进口的比例，已经从半年前高达40%的水平骤降到了10%的水平。
感冒好了，但肿瘤还在，治疗肿瘤，无论是中医还是西医，没有身体的自我调节是不行的，好在现在大家都有了些自律意识，不再随便增加开工率、去抢别人的地盘。这打出来的天下、代价太大。
（三）运行机制问题
企业内部的运行机制，是行业中的小问题，却是企业的大问题。内因是根本、外因是条件。定价机制、竞争机制一时改变不了，企业只能着力改变自身运行机制、苦练内功。企业家们在讨论国家大事时，总是能指出国家现行体制中这样那样的问题，并常带有恨铁不成钢的情愫，那么自己管理的企业有没有问题呢？
首先，虚与实、要匹配
《中国大豆油厂全面进入“资本主义”时代》一文罗列了大豆行业金融取代实业、靠钱赚钱的七个具体表现，强调了虚拟经济的重要性。文中提到，一家年加工100万吨大豆的实体工厂，大概需要1.5亿人民币的期货配套资金。
但现实的情况是，50%以上的大豆加工产能达不到这样的资金配置，不能有效利用期货市场的对冲机会。这种工厂大、资本小，实体大、虚拟小的配置已经不能适应“资本主义时代”的新形势，好比“有大炮、没炮弹”，“有马车、没有马”，大炮和马车反而成了累赘。
可能的解决方案包括：
（1）减小加工量（丢掉些没用的大炮）、搞代加工；
（2）设法增加现金（找炮弹），比如降低库存量、分批交关税、收预付款、拼船进口、卖些股份、向供应商争取信用额度、向期货公司融资、拼命赚钱；
（3）向银行申请专项套保资金，专款专用，用银行保函作保证金，总之，只要能认清形势、面对现实、转变观念，办法总会有的。当然，钱最终是应该赚出来的。游击战、运动战作为赚钱的有效手段，是不应该放弃的。
其次，来台风、猪会飞
如果说1998，2004，2008和2014年的大豆油厂普遍亏损是东南亚金融危机、去库存、全球金融危机、供求失衡等“客观”原因造成的，是大气候不好、运气不好，那么2003、2007、2009、2010和2013年的普遍盈利是不是也有“运气”的成分呢？
2008年前，进口合同普遍约定提单日前完成点价，而工厂缺钱、缺理念、缺手段安排套保，不得不被动做多。
当时有个说法，叫“工厂是天然的多头”，遇牛市就赚钱、遇熊市就赔钱。2003，2005和2007年是牛市，当时的工厂想不赚钱都难，这是由“提前点价、被动做多”的傻瓜业态模式所决定的。
2003年1月至2007年12月，CBOT现货月大豆价格从561.50涨到1275.75美分/蒲，日加工3000吨的厂滚动持有9万吨大豆，可累计盈利2300万美元。另外，2005年7月至2007年12月，RMB升值10%，每3个月升1%。其间，若全用90天美元远期信用证结算，日加工3000吨的厂，30个月按250万吨、总金额8亿美元计算，升值1%是800万美元。这些盈利应该都属于运气的范畴。
2009和2010年，工厂没有赚到RMB升值的钱，但政府发了个大大的红包，四万亿，人人有份。
这两年大豆油厂能普遍赚钱，要感谢遍布全国的工地上的农民工兄弟。
2013年为什么能普遍赚钱呢：原料跌的快、产品跌的慢（有利于背对背点价模式），补库存，巴西物流受阻有利于油厂定价权的发挥，当然还有RMB升值。
第三，官本位、要让位
市场经济的核心是适者生存、强者为王，是要听市场的，不是听官大的。但改革开放、市场经济36年了，国家和企业运行的主轴还是权力，而不是逻辑。
以大豆行业为例，如果说，国际粮商的运行动力80%来自逻辑，20%来自权力，那么国内企业（包括国企和民企）目前大概是40%靠逻辑，60%靠权力。近年来，靠权力（职位、而非逻辑）决策导致亿元级别巨亏的企业不是一家两家，从南到北，从国企到民企到上市公司，教训十分深刻。
中国官本位的思想根深蒂固，可能与秦以来2000多年的集权历史有关，或是与历史更长的农耕文明的长辈文化有关。西方游牧式移民社会，民主是自然的选择，所以百年粮商交易员的头寸权力大于总经理，官本位的问题就不明显。
这是理念、文化和历史的问题，也是人才结构和时间的问题。现在国家要深化改革，理顺政治和经济、集权和民主、政府和市场的关系等等。企业也应该深化改革，处理好各种关系。比如，企业应提倡：市场面前人人平等；权力不是权威；官本位要让位于市场逻辑；计划年代的“管控”，要代之以市场年代的“服务”；要实事求是、就事论事、不搞政治；要尊重规律，要敬畏“道不可违”。
第四、要想赢、靠团队
2014年世界杯足球赛，主场作战的巴西队1比7负于德国队，这不是运气所能解释的。德国队没有梅西、内马尔这样的大牌球星，却踏踏实实地捧回了世界杯，完美地演绎了团队的力量。有一个数字可以说明德国队“台上一分钟、台下千日功”的团队效果：2014年德国队的平均传球时间是0.9秒，十年前是3.0秒。
目前，中国大豆企业的主要交易员，睡眠不够的不在少数，外盘、内盘、基差、运费和销售都得紧盯，有点一人踢全场的意思。这不仅对自己的身体不利，对企业的可持续发展也没好处，应努力打造出一个像德国队这样配合默契的团队，建立一个高效的《信息车间》，分工协作。
第五、后来人、有梯队
中国1996年开始进口大豆，那时30-40岁的老板或决策者，如今50-60岁，体力、英文、电脑、决策逻辑等都已经落后，与比自己年轻20-30岁的市场主力沟通也不方便，继续冲在前面当前锋肯定是不可持续的，要立即着手培养新人，并要容忍新人犯错误，不可以自己赔100没事，新人赔50就不行，“回头看遍地是黄金”是没有意义的。要准备出3-5年的时间，培养出一批人：
一批理想、追求、信念、价值观相同或类似的人；
一批体力好、通英文、会电脑、有全球视野的人；
一批分工协作、平等互动、集体至上的人；
一批，不是一个，银行愿意借钱过来的人；
一批潜心专研、思路清晰的人；
一批积极主动、有亲和力的人；
一批追求真理、勇于担当的人；
一批懂得分寸、拿捏有度的人；
一批能“走出去”的人；
一位勒夫式教练；
一位政委。
这听起来很吓人：上哪找这么多人？要花多少钱请这么多人？其实，很简单：这一批人和那一批人可以是同一批人，可以从三五个人、三五百万开始，慢慢扩大，三年五年一定见效。
关于花钱，说起来，企业可以上亿上亿地投资已经遍地过剩的产能、然后年年烧钱，为何不投资500万1000万建立一支可以赚钱的队伍呢？圈地还可以圈多久？我们的空气、土地和水源告诉我们：中国靠工厂机器赚钱的路已经走到了尽头，靠人、靠《信息车间》、靠金融赚钱将是必然的选择！
第六、勤沟通、不吃亏
计划经济是乒乓球，一人一边，各打各的，市场经济是踢足球，你中有我、我中有你，球员满场跑，裁判也得满场跑，闭关自守、闭门造车、躲进小楼成一统、谁都看不上，是肯定不行的，是要被边缘化的。
开放包容、吐故纳新，才能保持活力，所谓“问渠那得清如许，唯有源头活水来”，所谓“生命在于运动”。所以，企业应与外界保持交流和沟通，比如，定期拜访客户，比如，电话长时间不响就要主动打出去。
第七、有担当、不是罪
很多人都会自觉不自觉地为错误的头寸找借口：没办法，交易员年轻吗；要不是我爱人不让平仓，就不会输那么多了；
要不是老板坚持，我肯定不会买的；要不是听了那位鬼佬的话，肯定不会这么惨；要是有人稍微推动一下，我一定会下手的。
这里面或许有三类问题。
一是决策前须做足功课、理清思路，功课没做好就别下手；没把握又必须下手时，可以折中执行，以便可进可退。
二是决策机制必须清晰，谁的头寸谁负责，做了就别后悔，错了再找机会；不要传播负能量、以免恶性循环。
三是决策思路必须连贯。现实中（如震荡市中）往往会出现这样的情况，即同一个时点买和卖的人，最后都赚了钱，因为他们平仓的时间不同，所以任何人都不要随便干扰别人权限范围内的交易思路，自己有想法可以另做头寸。
这就好比，华尔兹和伦巴舞，单独跳都很美，但同时跳就乱了。
要强调的是，期货交易员的头寸权不是一种“有钱就任性”权力，而是一种技能、一种责任、一种艺高人胆大的担当。
期货交易中，集体决策通常是无效的，集体讨论之后还得有个最后的决策者。这个最后的决策者必须在一线市场上，不能蹲在后方，就好比踢球要在球场上一样，否则难以随机应变、当机立断，这不仅需要体力，还需要信念及勇于担当的魄力。
总之，中国进口大豆企业内部的运行机制，经18年流血牺牲、上下求索，相比国内能源、钢铁、有色、塑料等其他金融属性也很高的行业，应该是先进的，相比国际同行也是比下有余的，但“深化改革”的潜力依然是巨大的，无论是民企还是国企。（转自： 武汉国家粮食交易中心）
来源:中企天津报道
前三次亏损面超过50%且亏损额较大的年份是1998，2004和2008年。
如果说以前的普遍亏损是剪羊毛、割韭菜、交学费、进场费，那么这一次可以理解为成人礼，因为活下来就满18岁是成年人了，天将降大任于斯人也：相比能源、钢铁、有色、塑料等其他金融属性也很高的行业，中国的大豆进口行业无疑是国际化程度最高的，其长大成人具有里程碑意义。
中国进口大豆行业“定期”普遍亏损的原因，基本可以归结为三个层次的机制问题。
一是“不管豆在哪，都是美国价”的【定价机制】问题，
二是产能过剩、恶性无序的【竞争机制】问题，
三是虚实比例失调、决策逻辑模糊、官本位、家长制等企业内部的【运行机制】问题。
这很像解放前的帝国主义、官僚资本主义、封建主义三座大山。这三座大山分别对应国家、行业、企业三个层面。
（一）定价机制问题
1848年成立的芝加哥期货交易所(ChicagoBoardofTrade，简称CBOT，现属CME集团)，经过160多年的发展，客观上，已经从美国局部粮食市场的定价平台，变成了美国全境及全球粮食（包括大豆）市场的定价平台，并处于绝对垄断的地位，就像美元通行全球一样。
但是，其交割系统，却一直未能与时俱进，仍然维持着160多年前的格局，玉米交割仍仅限于伊利诺斯河沿线328公里的范围内，大豆交割仍仅限于伊利诺斯河和密西西比河沿线649公里的范围内，而且仍然只接受美国粮食的交割，使得全球化的市场经济形同虚设，保护了过度投机。
不仅如此，从1990年代到2010年代，虽然CBOT大豆单日的持仓量从3000万吨到9000万吨、增到三倍，大豆的涨停板也从30美分/蒲调高到100美分/蒲、增到三倍多，但CBOT大豆交割仓库的容量不仅没有增加，反而从150万吨减少到50万吨，减了三分之二，给人的印象是：CBOT已经从芝加哥搬到了拉斯维加斯、非赌莫进。
CBOT大豆持仓量占全球大豆年产量的比例，2008年全球金融危机后的低点是18%，2012年美国“历史性干旱”时一度高达47%。
“大豆不是大豆、而是资金”的属性扭曲，由此可见一斑。
中国作为全球大豆的最大买家，是CBOT过度投机的主要受害者。
其原因可能包括：
（1）中国的体量足够肥大，值得猎人围猎；
（2）不能洗盘（卖回去）的升贴水合同，就好像套在买方脖子上的绳索、价格涨上天，也得点价买进。
捕猎者知道，不管价格多高，有个大个子是一定要接单的；
（3）即使没有中国这个大大的猎物，投机力量也是以买进推高价格为主的，因为用纸币来换取实物，长期一定是合算的；
（4）价格可以涨破天，不可能跌破地，上涨的想象空间天生大于下跌，故上涨比下跌容易诱导别人接棒。
中国买家被CBOT投机客猎杀的经历，常常令人刻骨铭心。
比如，2004年、2008年、2012年、2014年均出现过这样的情况：美国国内大豆市场的价格，要比中国进口的美国大豆的价格，每吨高出1000元人民币。这意味着中国进口商每吨大豆可能要亏损1000元人民币。
当中国买家提出将还没从美国装运的大豆卖回到价格更高的美国市场时，美国出口商说，“我们不可能将大豆卖回给农民”。这听起来很有道理。但是，在2004年6月25日的中美业界集体见面会上，当中方提出“大豆不能卖回给农民，但为什么不将大豆交到CBOT交割仓库里去”时，美方（包括美国大豆协会的代表及CBOT时任总裁BernardDan先生）顿时语塞、无言以对。
鉴于CBOT的“价格发现”功能越来越让位于“赌场”功能，美国期货交易委员会（COMMODITY FUTUREST RADING COMMISSION,简称CFTC）也曾要求CBOT建立公平高效的交割系统，减少市场的扭曲，但实际效果并不明显。也许，CFTC只是做做样子吧。
也许，现在轮到中国政府出面了，比如在《中美战略对话》中要求美国政府切实干预CBOT交割体系（比如在美国港口增设交割库）。
这就如同美国政府要求中国政府干预中国企业盗版一样：孩子做坏事、家长就得管！
如果美国政府还是不管、任由CBOT杀鸡取卵、聚众赌博，那么就在大连、香港或上海自贸区推出一个面向全球交割的大豆合约吧。
这样既可促进大豆定价机制走向公平，又可助力人民币国际化。
（二）竞争机制问题
中国的进口大豆加工行业，同很多其他行业一样，产能也早就严重过剩，但投资扩产却从未间断过，因为这是个可持续的行业，总需求还在增长，门槛又不高，国家又管不了，大家又愿意为了美好的明天而流血牺牲“打天下”。
结果是，十多年来，产能从1000多万吨增加到1.5亿吨以上，开工率从80-90%降到了40-50%，造成了人财物和土地的巨大浪费，造成了恶性竞争。
作为历史的一部分，不能不提的是，民企作为这个行业的原著民，在国内外“大资本”的挤压下，份额从90%降到了30%，很有点美国印第安人的无辜和无奈。
2004年钢铁行业的“铁本事件”给人印象深刻。当时，大豆行业提出了同样的问题：大豆加工业不仅没有技术含量、而且产能已经严重过剩，国家为何还允许以外资为主的大豆加工厂的兴建呢？
当时一位领导在2004年7月的粮油会上给出了这样的解释：可以将中国建成亚洲大豆加工中心，向周边国家出口豆粕。事实证明，这个被资本误导的提法是幼稚的。
从2004年到2014年，中国大豆进口量从2023万吨增加到了7141万吨，但豆粕出口量却一直徘徊在100万吨（平均90万吨）的规模，相比中国放开大豆进口前的1994年的豆粕出口量（115万吨），并无质的变化。2014年我国豆粕出口量高达227万吨，但代价是每吨亏损300-500元人民币！这是产量过剩、过量进口大豆的代价，而不是竞争能力的体现。
有人将2014年进口大豆加工业的普遍亏损归罪于大豆融资进口的无序竞争，这有一定道理，尽管很不全面。
大豆融资进口，2009年开始时的比例是5-10%；2013年10月加工一吨大豆赚600到700元毛利时的比例是20%，2014年3月加工一吨大豆亏700到800元时的比例是38%。显然，大豆融资进口并不是行业盈亏的主要原因。
相比产能过剩这个竞争机制中的肿瘤，融资进口只是个感冒而已，而且这个感冒也基本好了。据统计，伴随2014年3月银行系统对融资进口业务的治理，到2014年11月大豆融资进口的比例，已经从半年前高达40%的水平骤降到了10%的水平。
感冒好了，但肿瘤还在，治疗肿瘤，无论是中医还是西医，没有身体的自我调节是不行的，好在现在大家都有了些自律意识，不再随便增加开工率、去抢别人的地盘。这打出来的天下、代价太大。
（三）运行机制问题
企业内部的运行机制，是行业中的小问题，却是企业的大问题。内因是根本、外因是条件。定价机制、竞争机制一时改变不了，企业只能着力改变自身运行机制、苦练内功。企业家们在讨论国家大事时，总是能指出国家现行体制中这样那样的问题，并常带有恨铁不成钢的情愫，那么自己管理的企业有没有问题呢？
首先，虚与实、要匹配
《中国大豆油厂全面进入“资本主义”时代》一文罗列了大豆行业金融取代实业、靠钱赚钱的七个具体表现，强调了虚拟经济的重要性。文中提到，一家年加工100万吨大豆的实体工厂，大概需要1.5亿人民币的期货配套资金。
但现实的情况是，50%以上的大豆加工产能达不到这样的资金配置，不能有效利用期货市场的对冲机会。这种工厂大、资本小，实体大、虚拟小的配置已经不能适应“资本主义时代”的新形势，好比“有大炮、没炮弹”，“有马车、没有马”，大炮和马车反而成了累赘。
可能的解决方案包括：
（1）减小加工量（丢掉些没用的大炮）、搞代加工；
（2）设法增加现金（找炮弹），比如降低库存量、分批交关税、收预付款、拼船进口、卖些股份、向供应商争取信用额度、向期货公司融资、拼命赚钱；
（3）向银行申请专项套保资金，专款专用，用银行保函作保证金，总之，只要能认清形势、面对现实、转变观念，办法总会有的。当然，钱最终是应该赚出来的。游击战、运动战作为赚钱的有效手段，是不应该放弃的。
其次，来台风、猪会飞
如果说1998，2004，2008和2014年的大豆油厂普遍亏损是东南亚金融危机、去库存、全球金融危机、供求失衡等“客观”原因造成的，是大气候不好、运气不好，那么2003、2007、2009、2010和2013年的普遍盈利是不是也有“运气”的成分呢？
2008年前，进口合同普遍约定提单日前完成点价，而工厂缺钱、缺理念、缺手段安排套保，不得不被动做多。
当时有个说法，叫“工厂是天然的多头”，遇牛市就赚钱、遇熊市就赔钱。2003，2005和2007年是牛市，当时的工厂想不赚钱都难，这是由“提前点价、被动做多”的傻瓜业态模式所决定的。
2003年1月至2007年12月，CBOT现货月大豆价格从561.50涨到1275.75美分/蒲，日加工3000吨的厂滚动持有9万吨大豆，可累计盈利2300万美元。另外，2005年7月至2007年12月，RMB升值10%，每3个月升1%。其间，若全用90天美元远期信用证结算，日加工3000吨的厂，30个月按250万吨、总金额8亿美元计算，升值1%是800万美元。这些盈利应该都属于运气的范畴。
2009和2010年，工厂没有赚到RMB升值的钱，但政府发了个大大的红包，四万亿，人人有份。
这两年大豆油厂能普遍赚钱，要感谢遍布全国的工地上的农民工兄弟。
2013年为什么能普遍赚钱呢：原料跌的快、产品跌的慢（有利于背对背点价模式），补库存，巴西物流受阻有利于油厂定价权的发挥，当然还有RMB升值。
第三，官本位、要让位
市场经济的核心是适者生存、强者为王，是要听市场的，不是听官大的。但改革开放、市场经济36年了，国家和企业运行的主轴还是权力，而不是逻辑。
以大豆行业为例，如果说，国际粮商的运行动力80%来自逻辑，20%来自权力，那么国内企业（包括国企和民企）目前大概是40%靠逻辑，60%靠权力。近年来，靠权力（职位、而非逻辑）决策导致亿元级别巨亏的企业不是一家两家，从南到北，从国企到民企到上市公司，教训十分深刻。
中国官本位的思想根深蒂固，可能与秦以来2000多年的集权历史有关，或是与历史更长的农耕文明的长辈文化有关。西方游牧式移民社会，民主是自然的选择，所以百年粮商交易员的头寸权力大于总经理，官本位的问题就不明显。
这是理念、文化和历史的问题，也是人才结构和时间的问题。现在国家要深化改革，理顺政治和经济、集权和民主、政府和市场的关系等等。企业也应该深化改革，处理好各种关系。比如，企业应提倡：市场面前人人平等；权力不是权威；官本位要让位于市场逻辑；计划年代的“管控”，要代之以市场年代的“服务”；要实事求是、就事论事、不搞政治；要尊重规律，要敬畏“道不可违”。
第四、要想赢、靠团队
2014年世界杯足球赛，主场作战的巴西队1比7负于德国队，这不是运气所能解释的。德国队没有梅西、内马尔这样的大牌球星，却踏踏实实地捧回了世界杯，完美地演绎了团队的力量。有一个数字可以说明德国队“台上一分钟、台下千日功”的团队效果：2014年德国队的平均传球时间是0.9秒，十年前是3.0秒。
目前，中国大豆企业的主要交易员，睡眠不够的不在少数，外盘、内盘、基差、运费和销售都得紧盯，有点一人踢全场的意思。这不仅对自己的身体不利，对企业的可持续发展也没好处，应努力打造出一个像德国队这样配合默契的团队，建立一个高效的《信息车间》，分工协作。
第五、后来人、有梯队
中国1996年开始进口大豆，那时30-40岁的老板或决策者，如今50-60岁，体力、英文、电脑、决策逻辑等都已经落后，与比自己年轻20-30岁的市场主力沟通也不方便，继续冲在前面当前锋肯定是不可持续的，要立即着手培养新人，并要容忍新人犯错误，不可以自己赔100没事，新人赔50就不行，“回头看遍地是黄金”是没有意义的。要准备出3-5年的时间，培养出一批人：
一批理想、追求、信念、价值观相同或类似的人；
一批体力好、通英文、会电脑、有全球视野的人；
一批分工协作、平等互动、集体至上的人；
一批，不是一个，银行愿意借钱过来的人；
一批潜心专研、思路清晰的人；
一批积极主动、有亲和力的人；
一批追求真理、勇于担当的人；
一批懂得分寸、拿捏有度的人；
一批能“走出去”的人；
一位勒夫式教练；
一位政委。
这听起来很吓人：上哪找这么多人？要花多少钱请这么多人？其实，很简单：这一批人和那一批人可以是同一批人，可以从三五个人、三五百万开始，慢慢扩大，三年五年一定见效。
关于花钱，说起来，企业可以上亿上亿地投资已经遍地过剩的产能、然后年年烧钱，为何不投资500万1000万建立一支可以赚钱的队伍呢？圈地还可以圈多久？我们的空气、土地和水源告诉我们：中国靠工厂机器赚钱的路已经走到了尽头，靠人、靠《信息车间》、靠金融赚钱将是必然的选择！
第六、勤沟通、不吃亏
计划经济是乒乓球，一人一边，各打各的，市场经济是踢足球，你中有我、我中有你，球员满场跑，裁判也得满场跑，闭关自守、闭门造车、躲进小楼成一统、谁都看不上，是肯定不行的，是要被边缘化的。
开放包容、吐故纳新，才能保持活力，所谓“问渠那得清如许，唯有源头活水来”，所谓“生命在于运动”。所以，企业应与外界保持交流和沟通，比如，定期拜访客户，比如，电话长时间不响就要主动打出去。
第七、有担当、不是罪
很多人都会自觉不自觉地为错误的头寸找借口：没办法，交易员年轻吗；要不是我爱人不让平仓，就不会输那么多了；
要不是老板坚持，我肯定不会买的；要不是听了那位鬼佬的话，肯定不会这么惨；要是有人稍微推动一下，我一定会下手的。
这里面或许有三类问题。
一是决策前须做足功课、理清思路，功课没做好就别下手；没把握又必须下手时，可以折中执行，以便可进可退。
二是决策机制必须清晰，谁的头寸谁负责，做了就别后悔，错了再找机会；不要传播负能量、以免恶性循环。
三是决策思路必须连贯。现实中（如震荡市中）往往会出现这样的情况，即同一个时点买和卖的人，最后都赚了钱，因为他们平仓的时间不同，所以任何人都不要随便干扰别人权限范围内的交易思路，自己有想法可以另做头寸。
这就好比，华尔兹和伦巴舞，单独跳都很美，但同时跳就乱了。
要强调的是，期货交易员的头寸权不是一种“有钱就任性”权力，而是一种技能、一种责任、一种艺高人胆大的担当。
期货交易中，集体决策通常是无效的，集体讨论之后还得有个最后的决策者。这个最后的决策者必须在一线市场上，不能蹲在后方，就好比踢球要在球场上一样，否则难以随机应变、当机立断，这不仅需要体力，还需要信念及勇于担当的魄力。
总之，中国进口大豆企业内部的运行机制，经18年流血牺牲、上下求索，相比国内能源、钢铁、有色、塑料等其他金融属性也很高的行业，应该是先进的，相比国际同行也是比下有余的，但“深化改革”的潜力依然是巨大的，无论是民企还是国企。（转自： 武汉国家粮食交易中心）
来源:中企天津报道
